八年前参加工作的那一天，我以为自己能在这家中字头电力企业，从法务专员做到法务主管、法务经理，却从没想过，有一天我会“沦落”到要去管库房。

　　库房？电力企业不是只要发电就好了吗，要库房干嘛？库房是干什么的，是收发员工快递包裹的地方吗？

　　其实，如果把发电站比作一条生产线，就能理解为什么它会需要库房，库房里面都有些什么物项。生产线除了需要原材料（燃料），还需要对机器进行维修、保养，确保生产线能以最安全的状态生产出产品（向电网输送电能）。生产线的维修和保养除了需要人，还需要设备，就像飞机维修需要零部件，电站也一样。那么，库房管理就是对采购回来的“零部件”进行验收、上架、存储，确保“零部件”合格、可用，并在需要的时候能第一时间供给至生产线（发电机组）的一项工作。

　　这些“零部件”里有昂贵的，比如采购周期两至三年的温度探测器、设备冷却水系统设备等进口监管设备，有些是必不可少的战略备件，一旦损坏，生产线不但无法运转，还会产生安全风险，还有应急情况下需要领用派发的应急物资，以及轴承、阀、风机、法兰、耗材等普通零部件，硼酸等危险化学品，防冻液等普通化学品。

　　以上这些都是我做这个岗位四个月的现学现卖。真实情况是我对库房，尤其是发电站的库房，一无所知。

　　去年年底的一天夜里，我参加完处室聚餐回家。企业微信上有好几条未读信息，我打开一看，是不同的人都在给我发送同一份任职通知。

　　那是集团所属五大子企业近两百名基层干部的任命文件，一共9页，我的名字赫然出现在第2页。文件上说，集团将组建一家全新的公司，负责旗下所有企业仓储运输和物流管理。而我和其他五家子企业从未谋面的三十余名同事，将成为这家新公司的新员工。

　　得知消息的那一瞬间，我想到了电影《芳华》里的舞蹈演员小萍。小萍出色地完成了高原之舞，却在集合时被通知，她“主动”支援战争前线。我想到了她那意外之余却又了然于心的讽刺一笑：个人对抗组织？任你再如何优秀也没意义，组织要的不是最优秀的人，而是整齐划一，听话好用的人。

　　“我受够了！我要辞职！”当这个想法在脑海涌现出来时，我第一时间联系了一直有往来的律师朋友，他已是一家律所的创始合伙人。我找他了解了从公司律师转入执业律师的一切流程、他所在律所的主要业务来源，并询问有没有我能从事的工作。

　　“我早就知道会有这么一天！哪有那么岁月静好的工作？如果有，那一定是短暂的余晖，迟早会消散。既然这里不需要我，我也不稀罕继续待着，趁还年轻，出去闯荡，有手有脚，总不至于饿死。”我气愤地给同在一家集团的家属发微信吐槽。

　　家属回消息说，“这不是还给你升职了么？哪怕换工作，也不差这么一天，你都要辞职了，还怕去找领导当面问清楚吗？”

　　“为什么是我？是我哪里做得不好吗？” 第二天，还没到上班时间，我早早就守在部门主任办公室，试图从他这里，拼凑出一个完整的过程。

　　主任满头白发，似乎一夜之间又憔悴了许多，看来夜里也有其他人找过他。“今年来统计了两次报名意愿，你两次都说明不想去总部，但新公司留在这里的业务只有计划和仓储物流两块，我已经尽力帮你争取留下。或者，你想去杭州总部吗？如果想，我现在就可以把你调过来。”

　　“你现在这样，我很心痛，可在此之前，按纪律，我不能向你透露。上近两百人，是集团新任副总跟五家企业部门负责人坐在一起，逐个讨论后敲定。我只能说，我已经尽力。”他定定地看着我的眼睛，一字一句，缓慢却有力。

　　除了刚参加工作第一年，我从未在工作场合掉过一次眼泪。可今天，我死死地咬住唇，不让自己哭出声音，眼泪却止不住地往下流。

　　部门的老领导也被请了过来，他已是新公司副总。但他不开口，我也能想到他会说什么。果不其然，他说，“首先，还是要强调要服从组织安排。但我也想告诉你，有心理负担很正常，但这么多年，我的体会是换工作领域未尝不是件好事，对你成长、历练都有帮助。不用担心，我们都会继续帮助你。”

　　我们所在的机构正面临重大改革，我和我的领导们所在的部门与其他同行企业的相关部门合并、划转入新公司、重新规划，这是集团层面最终敲定的方案，从副总到部门经理再到基层主管、员工，都在面临改革，只是在最终落地之前，我们都不知道会改到哪一步。我的领导被一纸文件指派去杭州总部，我被留在驻地，却要去全新领域，他们的苦衷不比我少，但在改革大局面前，没有人会过问，我与他的个人意愿，无关紧要。

　　我收起我的失态，尽量克制自己声音不再颤抖：“谢谢领导，是我之前心理负担太重，我会尽力把工作干好。”可我好想哭，又好想笑。难道不可笑吗？这一切真是比古早电视剧还浮夸，浮夸到我们说的每一句话都像是生硬的台词，如果不是亲身经历，我压根儿不可能相信这样的剧情。但它就是真实地在上演，我是路人甲，也是背景板。

　　我的选择只有接受和离开，没有人能与组织谈条件甚至对抗。无论怎样选择，人生都只有一次，没有PLAN B。既然有不甘，有不舍，那么从今天起，哪怕“我”被消解后重塑，我也只能义无反顾走下去，做好一个实现集体意志的“工具”，不会再有回头路。

　　2024年1月1日起，我与原单位两百多人、其他同行子企业上千人一起入职新单位，过渡期间同时开展原岗位和新工作。

　　管仓库的，都是怎样的人？刻板印象里，可能是一个碎碎念、怪脾气的小老头，打着手电筒四处巡逻，不受重视，只等退休。以前同事们打趣时会说：“好想躺平啊，好想去保卫处看大门，或者去守仓库也行。”

　　我去同行调研过，哪怕是京东号称全数字化智能仓，隐藏在角落里的还是几个粘胶带的大妈。而且大妈的手速比磨磨唧唧的机器人快不说，成本还比机器人低。而在我们集团，因为业务体量太大、成本过高，仓储运输实行全外包管理，具体业务由同属集团名下的K公司近500人的承包商团队负责运营。我所在的F基地入驻了承包商K公司80多人的项目团队，其中设置了分公司总经理、项目经理、安全经理等，俨然是个中小型企业。

　　很不幸，我对接的这个承包商团队的情况是，90后项目经理刚跳槽离职，85后副总刚调走，K公司重新配备的人从总经理到项目经理，恰好都是四五十岁的老头。

　　我新上岗的部门，主要负责业务体系搭建、承包商安全监督、数字化建设、计划协调推进等管理性工作。这里除了部门主任是工作25年的老商务领导，其他主管都不到40岁。这也都是我四个月后才知道的。从1月到4月，除了视频会议，我没有与这些名义上的同事见过一次面。

　　新部门的人员是从五个基地划转而来，又被派驻到五个基地的。在原有基地的制度体系下，新部门的工作以项目部的名义运转。人员的工资和绩效由新部门发，但工作上又要受到项目部和新部门的双重管理。

　　工作了四个多月，摆在我面前的是从未谋面、只通过视频会议和邮件往来开展业务的直属部门同事，由多个部门派驻现场组成的、人员结构复杂的项目部，关系盘根错节、阳奉阴违的承包商团队。这简直是打工人避之不及的大型散装拼盘灾难现场。

　　刚上岗时，我经常在工作中抽脱出来，用旁观者的角度看自己：一个完全没有对口专业和经验背景的人，只有一段在国企里只能算“新人”的八年工作经历，被从最合适的领域调离，一夜之间加入一个在2024年1月1日改革后新组建的公司、新组建的部门，对接一个80多人的团队。这真的不违背人力资源的基本原理吗？是不是只有国企敢这么任性？主打一个“领导敢放权，我就敢干”？

　　事实上，我的部门主任Z远在杭州总部，项目总经理T却近在眼前。L也是我以前在商务部的老熟人，他提醒我：“新公司以后直管的厂房只有库房，T总作为项目总，是安全第一责任人。”我心里有数了，这是T对我有顾虑和不信任。

　　见面后，T总一开口就说，“L总，你商务中心旗下计划和储运两员大将，全是女同志啊！女同志干储运，是集团第一个吧？而且听说以前还是学法的高材生？”L总自然是要护自己人的。他说，“这两名女同志都很辛苦，天天加班，尤其是她，现在整天跑现场，风里来雨里去。”

　　“库房管理可跟以前搞合同不一样啊，随便一个库的资产都可能是几百万，万一出了点安全生产问题，你我这条线上的每一个人，都是要坐牢的！你是学法的，你应该比我们更清楚。”

　　“你看最近发生的烧烤店事故，再往前的天津港8.12事故，响水3.21事故，全都跟危化品管理有关。你管的可不仅仅是库房，那可有油库、危化品库、危险废物库，说得不好听一点，你那仓库就是个不定时炸弹！每次事件，哪一次不是从上到下全都抓一遍？”

　　“商务中心对总部和项目部到底是个什么定位？矩阵制管理，怎么个矩阵制法儿？安全生产责任到底由谁担？你的安全生产责任书是跟谁签？对谁负责？受谁管理和监督？”

　　看得出来，在这次“谈话”中，T总并不想让我说话，因为他并不是在提问题让我回答，也不是在提方案让我落实，他只是在顺着自己的思路在做个人表达，有没有我的回应都不重要。

　　八年来，我跟着几位年轻领导真刀实枪打拼居多，很久没接触这种极其传统的老国企风格了，一时半会难以适应。所以我祭出我的职场第一法则：只与愿意且能够与你对话的人对话，其他时候最好闭嘴。这次“谈话”总算以一项能执行的任务结束：他要择机去现场开展安全检查。

　　这时我的崩溃终于找到发泄的口。“可是我什么都不懂，如果领导们不想出事，就不该把我放到这里来啊！”

　　家属依然面不改色地回复我：“不懂可以学，没有哪个领导一开始每个领域都懂的，他们在不同领域切换，不也是重新在学习吗？”

　　“那你帮我看看这个恢复库房消防供水的操作规程。”我放弃了与他争辩，转头让他教我如何查图纸、看核设备位号。

　　我没有空去琢磨领导们的心思，也没空去消化恐慌、畏惧、退缩、恼怒等负面情绪。因为工作实在是太多了。而且与以往可以自己制定工作计划、掌控关键节点进度、上级层层审核把关的专项工作不同，储运管理工作庞杂而繁琐。

　　我一向自诩能承受多任务管理工作，可那是针对个人，一旦涉及一个庞大的组织，情况超乎我想象：每天我的个人待办行动项达到80多项，涉及安全、环保、应急、消防保卫、巡视审计等各个部门，稍有不慎就是通报甚至行政处罚；待验收入库物项数量一季度能达到数万项，一个大修就有4000多项；F基地6台机组，仅是春节期间，我们就要排班24小时运转，同时保证1台大修+2台小修机组物项验收和出入库；厂房各项试验和操作每年多达200次；同时受消防、保卫、质量、环境、职业卫生、安全监督部门监管，有时我一天往返4个区域接受4项不同检查；更别提还有日常开展的物项盘点、物资保养、窗口物料发放、厂房改造施工监督、新部门分下来的标准化制度编制等更多繁琐的工作了。

　　因此，当6台百万千瓦机组的维修人员都在催促设备紧急需要必须运到，多个监管部门同时在提安全整改要求，团队还拿着一摞工作规程、操作工单催着我审批生效时，什么番茄时钟法、重要紧急四象限法、工作列表法，通通不管用；甘特图、关键路径、里程碑，在多线零星配合任务叠加的情况下，也不太适用。

　　这时，我照猫画虎，用上了前两年跟着前领导学到的TOP10管理法和风险分级法。按风险等级、重要程度，对工作优先级进行排序，分别列出公司级、部门级、班组级TOP10，责任到人，分级挂牌督办，存在关闭风险的工作，标红、黄、绿分级管控跟踪，再指定1名计划员，要求K公司项目组的会议、周报、月报都要直指TOP行动、厂房安全十大缺陷，闭环跟踪、滚动关闭。

　　用这一工作方法找到主线后，我终于有了头绪，掌握了主动权，不用像无头苍蝇一样被各种工作来回追赶。可哪怕主抓TOP行动项，我也做不到按时下班。部门派驻F基地项目部的本来有5人，偏偏一人刚刚退休，一人长期在海外挂职，一位同事辞职，只剩我与另一名同事鹏辉苦苦支撑。

　　原本想来仓库躺平的同事，只是旁观我工作几天，就纷纷拒绝我加入储运部的邀请。况且，我那未曾谋面的部门主任Z，认真去集团新任副总那里探了口风后，郑重告诉我：新公司刚成立，多的是只有1-2人的机构，储运部业务以项目管理监督为主，一个人都不会再加。

　　这意味着我和鹏辉两个人，需要负责F基地近40000平方米区域的库房，管理一个近90人的承包商团队。

　　但暖心的是，鹏辉见我不易，主动承担了不少工作，还反过来安慰我：“哪怕只有我们俩，我们也不会让别人看低了，俩人有俩人的办法。”Z主任远程送来解决方案说，“如果Y总不同意加正式员工，我们就办合同变更，至少给你几名能干的长聘人员。”远在其他四个基地的“散装同事”，明明可以退后旁观，却多次主动出面帮我解决一些共性问题；项目副总L也酒后吐真言：“这种时候，总有人在背后看我们笑话，我们却偏要把事情办得漂漂亮亮，让他们心服口服！”

　　我总觉得，虽然职场总被认为不值得交付真心，但职场中也经常闪烁着理解、关怀与真诚的光芒。不管我在工作后，是变得带刺还是圆滑，我自己知道，心中有一杆秤不会变，那就是：要做一个有尊严的人。人因理性的光辉而珍贵。

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